波士顿矩阵

1.定义及用途

波士顿矩阵（BCG矩阵）是由美国波士顿咨询公司创始人率先提出的，是对企业当前的业务组合进行分析、评价的战略管理工具。它把公司经营的全部业务的组合作为一个总体来看待，故也称“统筹分析法”。这种方法假定企业由两个以上的业务组成，每个业务有明显的差异并具有不同的细分市场。在拟定每个业务的战略时，主要考虑的是它们的相对市场占有率（企业实力）和市场增长率（市场引力）。

波士顿矩阵以相对市场占有率为横坐标，市场增长率为纵坐标，划分为四个象限。企业各类业务按其相对市场占有率和市场增长率的高低填入相应的位置，形成矩阵。波士顿矩阵的纵坐标表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。通常用10%作为市场增长率高、低的界限，大于分界线（10%）的增长率为高，小于分界线（10%）的增长率为低。横坐标表示本企业在产业中的相对市场占有率，是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比，通常用1.0作为相对市场占有率高、低的界限，高于分界线（1.0）的相对市场占有率为高，低于分界线（1.0）的相对市场占有率为低。

市场增长率是决定企业业务结构是否合理的外在因素。相对市场占有率是决定企业业务结构是否合理的内在因素。

波士顿矩阵主要解决如何使企业的业务组合适应外部市场需求的变化，并将企业有限的资金有效地分配到合理的业务组合中去，以提高企业的整体竞争力。

2.业务类型

根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现4种不同性质的业务类型：

（1）市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星业务）。

（2）市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗业务）。

（3）市场增长率高、相对市场占有率低的产品群（问题业务）。

（4）市场增长率低、相对市场占有率高的产品群（现金牛业务）。

3.四类业务的特点及战略选择

明星业务（高增长—强竞争地位）：该业务相对市场占有率和市场增长率均高，宜采取发展战略，增加投资，维持或提高其有利的竞争地位。该类业务是企业长期发展的机会和利润来源采用事业部制组织结构进行管理，由既懂生产技术、又懂市场营销的人员任事业部经理

问题业务（高增长—弱竞争地位）：该业务市场增长率高，但相对市场占有率低。对于那些经过改进可能成为“明星”的业务进行重点投资，以提高市场占有率，使其转变为明星业务；对于没有发展前途的问题业务则应采用放弃战略采用矩阵制组织结构（智囊团或项目组）进行管理，选拔有规划能力、敢于冒风险的人员负责

现金牛业务（低增长—强竞争地位）：该业务相对市场占有率高，但市场增长率低，不宜大力发展，可采取维持巩固的稳定战略，也可采取收割战略。现金牛业务所产生的大量现金，可用来满足明星业务的需要采用事业部制组织结构进行管理，由懂市场营销的人员任事业部经理

瘦狗业务（低增长—弱竞争地位）：该业务相对市场占有率和市场增长率都很低，带来的利润少，但却占用资金。该业务没有发展前途，可采取收缩战略，如逐渐撤退或彻底清算等将经过整顿后暂时保留下来的瘦狗业务并入到其他事业部进行统一管理

4.波士顿矩阵的运用

在充分了解了4种业务的特点后还需进一步明确各项业务在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略。通常有4种战略分别适用于不同的业务。

（1）发展战略。适用于“明星”业务和“问题”业务中有希望转化为“明星”的业务。应加大投入，促其成长。

（2）保持战略（维持战略）。适用于较大的“现金牛”业务，目的是使其继续为企业提供大量现金，对其投入可维持现状。

（3）收割战略。适用于处境不佳的“现金牛”业务、前景黯淡的“问题”业务和“瘦狗”业务。这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内获得最大限度的现金流入。

（4）放弃战略。适用于给企业造成很大负担而又无利可图的“瘦狗”业务和“问题”业务。目标是通过清理和撤销某些业务，减轻企业负担，以便将有限的资金用于效益较好的业务。